Поколение ТНК-ВР

Пять лет спустя понятия «ключевые показатели эффективности», «программа личного развития», а также вопрос «Чему собираетесь учиться в этом году?» стали привычными для всех подразделений ТНК-BP.

На совершенствование профессиональных навыков сотрудников и обучение знаниям для работы в новых экономических условиях компания потратила 70 млн долл. и 180 000 человеко-дней. Во многом благодаря усилиям по раскрытию человеческого потенциала 2 166 сотрудников «ТНК-BP Менеджмент» (65% от общего числа) получили повышение по службе или были переведены на новую должность.

Управление кадров ТНК-ВР состоит из людей неравнодушных и профессиональных. Эти специалисты разработали систему образования для всех категорий сотрудников и стратегию взаимодействия с ключевыми российскими университетами, готовящими кадры для нефтегазовой отрасли. Эволюция подхода ТНК-BP к развитию личности как в зеркале отражает движение компании к стратегической цели – стать ведущей мировой нефтегазовой компанией.

Ключевые факты о развитии персонала в ТНК-BP

В 2003—2008 годах

• 70 млн долл. инвестировано в программы обучения и развития персонала
• 180 000 человеко-дней — общая продолжительность профессиональной подготовки
• 15,2 млн долл. компания направила на поддержку университетов
• 2 351 выпускников принято в компанию в 2004—2008 годах, из них
• 84% — с высшим образованием

Трудности перевода 

В основе создания ТНК-BP лежал замысел получить эффект от сочетания российских активов, людей и опыта со знаниями, технологиями и бизнес-процессами ВР. В начале работы ТНК-ВР в 2003 году основное внимание уделялось культурной интеграции, то есть созданию единой команды людей, пришедших из компаний с разной историей и корпоративной культурой. Многие полагали, что это невозможно, но энтузиазм и желание персонала, самоотдача руководства позволили решить эту непростую задачу.

Приоритетом стала выработка самостоятельной корпоративной культуры, чтобы сотрудники, ранее работавшие в ВР, ТНК, ОНАКО и СИДАНКО – компаниях-предшественницах, – ощутили принадлежность к общему коллективу и поверили в будущее новой компании.

 «Корпоративная культура ТНК-ВР имеет отличительную черту — уникальные возможности для повышения профессионализма и развития личности, которые доступны для всех сотрудников. Обучение и развитие приносят пользу не только людям, работающим в ТНК-ВР, но и повышают организационный потенциал компании и улучшают наши производственные показатели.» - Тим Саммерс, Главный управляющий директор ТНК-ВР в переходный период.

Одним из первых шагов стало решение показать  сотрудникам, как работает бизнес в различных частях света. Руководители многих подразделений ТНК-ВР посетили объекты ВР в Северном море, Аляске, Хьюстоне и Абердине, чтобы увидеть другой опыт собственными глазами.

В первые два года существования ТНК-ВР было организовано 300 таких поездок. «После этого мы перестали их считать, – говорит Кларк Кридланд, во многом создатель кадровой архитектуры ТНК-BP, Вице-президент по развитию персонала в период с 2003 года по середину декабря 2008 года. – Реакция российских сотрудников на эти поездки была самой разнообразной. Тем не менее, люди были профессионально «заряжены». Не то чтобы ВР обладала какой-то магической формулой – просто это была возможность увидеть, как работают в разных местах и странах».

«За десять дней в Абердине,на мой взгляд, я научилась гораздо большему, чем может дать любая бизнес-школа. Наши британские коллеги намного старше меня по возрасту и должностному положению с удовольствием объясняли мне премудрости финансового анализа, – говорит Алла Коновалова, Старший менеджер Департамента корпоративного обучения. – Все полученные знания и умения я смогла применить сразу же по возвращении на рабочее место в Москву. Именно такая передача опыта и знаний является залогом успешности любой компании».

В дополнение к поездкам стартовала программа обратного прикомандирования, когда сотрудники ТНК-BP получали шанс поработать в офисах ВР в других странах в течение года-двух. Программа обратного прикомандирования позволила специалистам компании приобрести  международный опыт, или, по словам Кларка Кридланда, «научиться определенным навыкам и умениям, а также расширить кругозор».

В 2003–2004 годах в компании активно внедрялись новые стандарты и процедуры в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС), проводилась масштабная работа по оценке исторического наследия. Требовались специалисты со знанием не только российской специфики, но и с международным опытом. При поддержке Корпоративного управления по ОТ, ПБ и ООС, Оксана Кондратчук получила возможность в течение двух лет изучать мировую практику в области рекультивации в компании «Атлантик Ричфилд Компании» (аффилированная компания ВР) в США.

«Работая на конкретных проектах и посетив специализированные курсы по рекультивации и гидрологии, я не только приобрела дополнительную специальность, но также хорошо изучила абсолютно новую для меня область, – говорит Оксана Кондратчук, Менеджер по поддержке комитетов и высшего руководства ТНК-ВР. – В круг моих обязанностей входило стратегическое планирование программ рекультивации,  управление реализацией ряда проектов по рекультивации на АЗС, нефтяных терминалах и НПЗ «Карсон» в Южной Калифорнии,  взаимодействие с  органами власти, неправительственными организациями. Помимо новых технических знаний в области охраны окружающей среды и экологической рекультивации, опыт, полученный в рамках программы обратного прикомандирования, стал для меня и ценным опытом личного развития».

Управляя переменами 

В первые годы ТНК-BP требовалась группа лидеров, которая провела бы персонал через болезненные начальные ступени создания единого коллектива. Именно лидеры должны были также объяснить необходимость качественных перемен.

Бизнес-школа Thunderbird в США разработала специальный курс для руководителей ТНК-ВР, каждый из которых уже имел за спиной успешную карьеру, но, как правило, в России. Целью курса было знакомство с международным нефтегазовым опытом. Согласно исследованию Wall Street Journal в 2008 году, бизнес-школа Thunderbird занимает третье место в рейтинге бизнес-школ для руководителей высшего звена.

Бизнес-школа INSEAD в Франции предоставила тренинг для следующего уровня руководящего состава ТНК-ВР. Программа INSEAD состоит из трех модулей, которые проходят в разное время и в разных регионах – от Москвы до Сингапура. Выпускниками программы INSEAD, пользующейся заслуженной популярностью, стали 120 человек из ключевых подразделений компании.

«INSEAD – интересная программа обучения, – делится Руководитель производственной единицы «Битум» Николай Капитоненко. – Но прежде всего, формат программы предоставляет отличную возможность ее участникам, руководителям из различных бизнес-направлений компании, собираться вместе, обсуждать текущие вопросы и стратегию компании, а также обмениваться мнениями с высшим руководством компании. INSEAD – отличная площадка для общения, укрепления командных связей».  

В первые годы работы ТНК-ВР в ней работало большое количество прикомандированных специалистов из ВР – до 165 человек. В основном, они были техническими менеджерами, менеджерами по коммерческим операциям и инженерами из ВР Exploration, которые оставались сотрудниками ВР, но были прикомандированы в ТНК-BP с определенной миссией. Эти специалисты должны были обладать двумя ключевыми качествами: конкретными навыками и пониманием бизнес-процессов, а также  способностью передать эти знания российским сотрудникам.

Пирамида знаний

Через два года после образования ТНК-BP команда управления кадров разработала так называемую «пирамиду знаний», отражающую потребности в обучении разных групп сотрудников. Менеджеры по персоналу называют этот процесс «сегментированием населения компании».

Программы развития ТНК-ВР

“Несмотря на нынешние экономические условия, компания стремится не только сохранить существующий организационный потенциал, но и продолжать его развитие в наиболее важных для бизнеса дисциплинах”. — Денис Крянин, Вице-президент ТНК-ВР по работе с персоналом.

Основная идея системы тренинга – развитие талантов российских сотрудников и укрепление репутации ТНК-ВР как наиболее привлекательного работодателя в России. Так компания решает наиболее острую проблему современной нефтяной отрасли – нехватку профессионалов и управленцев.

В 2006–2007 годах на первый план вышли две другие задачи Первая касалась обучения супервайзеров, то есть менеджеров, непосредственно занятых на производственных объектах. В 2006 году для менеджеров первого звена начала работать программа «Перспектива», через которую за два года прошли 6 000 человек.

«Программа «Перспектива» стала для меня новым интересным опытом. Раньше я участвовал только в специализированных технических программах обучения, а к тренингам индивидуального развития относился скептически. Однако «Перспектива» оправдала мои ожидания, –
говорит Начальник отдела автоматизации, связи и вычислительной техники СП «Юграгазпереработка» Роман Заец. – На мой взгляд, ценность этого курса – в развитии лидерских и управленческих навыков и компетенций руководителей».

По словам Романа, программа «Перспектива» предлагает набор техник и инструментов, которые позволяют руководителю проанализировать собственные решения, действия и полученный результат, оценить, что было сделано правильно, а что можно было сделать по-другому. Большое внимание в рамках этого курса обучения уделяется таким темам, как управление временем, эффективное управление персоналом, система мотивации персонала, структурирование, распределение обязанностей, методы делегирования полномочий, координация работы в команде, управление конфликтами. Темы, предложенные в рамках курса – сугубо прикладные.

«В целом, программа полезна для каждого, кто открыт для получения новой информации, стремится приобрести дополнительные навыки, совершенствоваться, развиваться в личностном и профессиональном плане», – подводит итог Роман.

Вторая программа, стартовавшая в то же время, называется «Три горизонта». Она предназначена для выпускников вузов в первые три года их работы в ТНК-ВР и ставит целью повысить уровень знаний о компании, привить базовые навыки ведения бизнеса и воспитать лидерские качества. Продолжительность программы «Три горизонта» – три года, причем каждый год является ступенью развития молодого специалиста. Первый горизонт – это «я и моя компания». Молодые специалисты адаптируются, знакомятся с ценностями компании. Проводится посвящение молодых специалистов. Второй горизонт – «я и моя профессия». Здесь молодой специалист проходит тренинги, которые направлены на развитие профессиональных компетенций и лидерских качеств. Третий горизонт – «я и моя карьера». Проект сочетает учебные занятия, наставничество и различные задания на развитие технических и профессиональных навыков. Сегодня программа насчитывает почти 1 000 участников.

«Когда два года назад, после окончания института я пришел в ТНК-ВР, в Самотлорнефтегаз, все было для меня незнакомым. Новые люди, новый коллектив, – вспоминает молодой специалист «второго горизонта» Евгений Горбунов, Ведущий технолог нефтепромысла (НПА-6) в СНГДУ–2. – В рамках программы «Три горизонта» я участвовал в тренингах, которые позволили совершенствовать не только профессиональные, но и личные навыки. Когда я пришел на предприятие, отработал месяц оператором по добыче нефти и газа, меня перевели в технический отдел, где нужно было освоить много новой информации. Тренинги в рамках программы «Три горизонта» помогли мне научиться анализировать информацию, отбрасывать лишнее, выделять нужное».

«Программа «Три горизонта» помогла мне в оперативной адаптации к работе, научиться правильно и четко излагать свои мысли, отстаивать свое мнение, работать в команде на результат, – соглашается Дмитрий Сергунин, выпускник программы «Три горизонта», Заместитель начальника НПА-7 СНГДУ-2 по геологии. – Самое главное, программа дала мне возможность оценить свой потенциал и планировать дальнейшую карьеру».

В развитии профессиональных и индивидуальных компетенций молодых специалистов, их  адаптации в компании и на предприятии важную  роль играет наставничество. Актуальность, ценность и значимость наставничество приобрело с программой «Три горизонта».

«Обучение идет в процессе работы. С первых дней мы стараемся окунуть молодых специалистов в нашу среду, ставим перед ними конкретные задачи. Функциональные обязанности молодых специалистов соответствуют уровню ведущих специалистов. Каждый месяц руководители проводят мониторинг работы молодых специалистов, анализируют выполнение текущих задач,  слабые, сильные стороны специалиста, его будущие перспективы, возможности развития», – делится опытом Вадим Подустов, Заместитель начальника НПА-6 СНГДУ-2, наставник молодых специалистов.

Программа «Восхождение» работает на преемственность лидерских кадров и развитие личностного потенциала. Выпускниками «Восхождения» стали 120 человек. «Восхождение» – программа развития руководителей, но прежде всего – это отличная площадка для создания горизонтальных связей с коллегами из других бизнес-направлений компании для обмена опытом, мнениями.  В этом – главное преимущество программы, – уверен Директор департамента крупных проектов ТНК-ВР, и о Вице-президента ТНК-ВР по крупным проектам и инжинирингу Марат Атнашев. – Два года я работал на Каменном месторождении, и поддержание связей, общение с коллегами в Москве и других регионах в рамках этой программы было для меня очень важно».

Другая важная с профессиональной точки зрения составляющая программы –  форумы. В рамках этих мероприятий участникам «Восхождения» предоставляется уникальная возможность услышать компетентное мнение успешных людей, лидеров, профессионалов в своей области по широкому кругу вопросов.

Индивидуальный подход

Помимо набора программ общего профиля, направленных на развитие лидерских и управленческих навыков, ТНК-ВР реализует ряд образовательных проектов, удовлетворяющих потребности отдельных аспектов бизнеса.

В первую очередь, это технический тренинг, который первоначально находился под крылом бизнес-направления (БН) «Технологии». Существование самостоятельного бизнес-направления «Технологии» само по себе стало нововведением в российской нефтяной отрасли; на работу сюда было привлечено большое количество инженеров и технических экспертов с международным опытом.

Техническое обучение по ключевым дисциплинам в 2008 году*

^*

Данные по состоянию на сентябрь 2008 года
Общее количество тренинг-дней — 10 367

Технический тренинг стал естественным продолжением обмена опытом. «Первые три года мы собирали низко висящие плоды, – говорит Кларк Кридланд. – В начале технические курсы касались очевидно приоритетных тем, например системы управления заводнением». В  2007 году технический тренинг был переведен из БН «Технологии» в управление кадров, чтобы расширить его наполнение.

«В рамках курса «Супервайзинг процессов эксплуатации и ремонта скважин, оборудованных установкой электроцентробежного погружного насоса (УЭЦН)» на базе учебного центра «Шлюмберже» в Тюмени я получил отличную возможность изучить нюансы вывода скважин на режим, на практических заданиях отработать процесс подъема, спуска, демонтажа УЭЦН. Благодаря интенсивному трехдневному теоретическому модулю, а также практике на базах центра теперь я чувствую себя более уверенно и применяю полученные знания в работе. В следующем году я планирую пройти еще два специализированных курса по технологии добычи нефти и газа, а также по повышению наработки на отказ УЭЦН.  Технические курсы позволяют ознакомиться с новыми технологиями, обменяться опытом с коллегами, получить экспертное мнение преподавателей», – говорит Лукоянов Алексей, Технолог производственно-технологической службы нефтепромысла (УНП-3), ОАО «ННП».

«Полученные знания в рамках технического курса «Современные технологии ремонтно-изоляционных работ»  пригодились на практике практически сразу по окончании курса, – говорит Рахманов Алишер, Главный специалист по текущему ремонту скважин в ОАО «ННП». – Одной из тем курса было изучение альтернативных способов изоляции негерметичности, в том числе применение двухпакерной компановки. В настоящий момент именно с использованием этой технологии мы ведем ремонтные работы на одной из скважин Пермяковского месторождения. Такие специализированные курсы с опорой на практику полезны. Они открывают новые горизонты».

Специалисты ТНК-BP по персоналу доказали, что могут быстро реагировать на потребности различных направлений бизнеса. Например, два года назад в компании было создано бизнес-направление «Газ» для развития газового направления деятельности. ТНК-BP установила партнерские отношения с университетом в Амстердаме, в результате чего появилась серия программ по газовому бизнесу как для сотрудников компании так и для студентов российских университетов, с которыми сотрудничает ТНК-BP.

Свежая кровь

Не секрет, что средний возраст нефтяного инженера или бурового мастера – двух ключевых профессий в отрасли – 45–47 лет. Если нефтяная промышленность вновь не станет привлекательным местом работы для выпускников вузов, через несколько лет нехватка квалифицированного персонала может стать самой большой проблемой в обеспечении стабильных поставок нефти на мировые энергетические рынки.

ТНК-BP установила партнерские отношения с десятью российскими университетами.

В 2007 году компания направила 2,5 млн долл. на 18 университетских проектов, отобранных в ходе открытого тендера. В 2008 году сумма, выделенная для поддержки исследований высшей школы, увеличилась до 3 млн долл. Кроме того, в 2007 году руководители ТНК-BP провели 27 мастер-классов по семи ключевым дисциплинам. В 2008 году будет проведено 20 мастер-классов в университетах по всей стране – от Тюмени до Санкт-Петербурга и Москвы. В 2008 году ТНК-ВР учредила магистратуру в области нефтяных геологических наук при Тюменском государственном нефтегазовом университете, учебный план которой разработан на базе аналогичной программы одного из ведущих университетов мира. Конечная цель данного проекта заключается в подготовке геологов и геофизиков, способных эффективно работать с непрерывно усложняющимися технологическими решениями, применяемыми ТНК-ВР при работе на месторождениях.

Рекрутмент молодых специалистов

Вузы-партнеры

Набор по ключевым специальностям

1. Тюменский государственный нефтегазовый университет
2. Самарский государственный технический университет
3. РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина
4. Уфимский государственный нефтяной технический университет
5. Томский политехнический университет
6. Иркутский государственный технический университет
7. Московский государственный университет (геологич. факультет)
8. Архангельский институт нефти и газа (с 2008 г.)

Набор по другим специальностям

1. МГИМО
2. ГУ Высшая школа экономики

Там, где чувствуется нехватка профессионалов, необходимых компании, ТНК-ВР инициирует создание новых образовательных институтов. Пример – основание современного центра повышения квалификации, созданного при содействии ТНК-ВР на базе Иркутского государственного технического университета. Центр предоставляет возможности для сотрудников подразделений компании в Восточной Сибири,  а также студентам ключевых специальностей в получении знаний в области современных технологий, обучает лучшему опыту в бурении, организации работ по технике безопасности и управлении безопасностью, а также лидерским навыкам и английскому языку.

«В должности начальника отдела я работаю уже 10 лет, в нефтегазовой отрасли – 2,5 года. С целью повышения квалификации в Иркутском учебном центре я прошла курс «Введение в нефтяную промышленность». На мой взгляд, любое обучение приносит результат. Особенно ценными для меня в рамках этого курса были сведения, которые я получила в области геологии, бурения. Теперь значительно легче воспринимать информацию на производственных совещаниях», –  говорит Уваровская Ольга, Начальник отдела проектирования департамента капитального строительства Верхнечонскнефтегаза.

Основа основ

Существует еще один вид тренинга, который охватывает всех сотрудников ТНК-ВР. Команда управления кадров внедрила в повседневную практику важные бизнес-процессы в оценке результатов труда и вознаграждения – производственный контракт и программы краткосрочного и долгосрочного стимулирования. Все уровни компании – как бизнес-подразделения, так и индивидуальные сотрудники – стали работать в соответствии с четко поставленными задачами. «Каждому сотруднику стало предельно ясно, что от него ожидается и каким будет вознаграждение при выполнении задачи», – говорит Кридланд.

В 2004–2005 годах специалисты в области персонала провели специальный тренинг для 3 500 человек, чтобы обучить, как определять ключевые показатели эффективности (КПЭ) и составлять планы личного развития, фиксирующие производственные задания на год, планы по обучению и профессиональные цели.

Новые бизнес-процессы привнесли прозрачность и надежность в определении успешности работы как отдельных подразделений, так и сотрудников. Уже пять лет они успешно применяются в центральном офисе и вошли в практику в дочерних обществах в регионах.

Управление кадров осуществляет регулярный мониторинг эффективности системы производственных контрактов и вознаграждения, проводя опросы 3 000–4 000 человек по всей компании.

Свет мой, зеркальце, скажи...

Что уготовило будущее для команды ТНК-BP? В течение пяти лет после образования компании в 2003 году возникло поколение ТНК-BP – люди, которых обучили и воспитали стремиться быть лучшими в своем деле. Эти пять лет ТНК-BP была компанией-новичком, что диктовало потребность в определенной стратегии и людских умениях. Сейчас ТНК-ВР вступает в новый этап своей жизни – с более честолюбивыми и сложными целями.

«Нужно взять паузу в нашей политике управления людскими ресурсами, проанализировать то, чем мы занимаемся и определить недостатки, – говорит Кларк Кридланд. – ТНК-ВР существует не в вакууме. Другие компании догоняют нас, чего не было пять лет назад, когда наш опыт был уникален. Тем не менее люди на рынке знают, что ТНК-ВР предоставляет возможности для обучения и карьерного роста – существенных элементов самореализации».

• 
  Поколение ТНК-ВР (537 КБ)