К вашим услугам | |||
«Опыт показывает, что когда компании сосредоточены на своем ключевом бизнесе, они показывают лучшие результаты, – говорит главный управляющий директор по производству и технологиям ТНК-BP Тим Саммерс. – Для ТНК-BP ключевой бизнес–добыча и переработка нефти, а также продажа нефтепродуктов. Наша конечная цель – быть скорее потребителем, чем поставщиком услуг».
В 2003 году, когда была образована ТНК-BP, компания унаследовала 83 сервисных предприятия, в которых трудились 46 тыс. человек. Пожалуй, нигде больше в компании масштаб и сложность задачи объединить и организовать доставшее наследство не стояла так остро, как в блоке нефтесервисов. Что с ними делать? Какими они должны быть? Как достичь желаемого? Ответы на эти вопросы нашли отражение в принятой стратегии изменений, а также в выделении трех ключевых элементов, требовавших трансформации: корпоративная культура, технологии, люди и их обучение.
Ключевые факты о нефтесервисах ТНК-ВР
- 10% рынка услуг по бурению и капитальному ремонту скважин России
- 55% буровых работ ТНК-ВР
- 28% работ по капитальному ремонту скважин ТНК-ВР
- 45% работ по зарезке боковых стволов ТНК-ВР:
2007 >150 скважин
к 2009 >250 скважин - 2008 выручка приблизительно 700 млн долл.
Первая часть стратегии заключалась в составлении «двух корзин», как называют их в команде нефтесервисов. Первая из корзин была наполнена непрофильными активами, которые со временем подлежали продаже; вторая содержала профильные предприятия, которые ТНК-ВР намеревалась сохранить и развивать для улучшения надежности, качества и конкурентного преимущества.
«Опыт показывает, что когда компании сосредоточены на своем ключевом бизнесе, они показывают лучшие результаты, – говорит главный управляющий директор по производству и технологиям ТНК-BP Тим Саммерс. – Для ТНК-BP ключевой бизнес – добыча и переработка нефти, а также продажа нефтепродуктов. Наша конечная цель –
быть скорее потребителем, чем поставщиком услуг».
Чтобы понять, какие сервисы являются ключевыми для ТНК-BP, были определены три основных критерия. Во-первых, буровые установки и установки для капитального ремонта скважин, очевидно, играли определяющую роль для успешной добычи нефти и были жизненно важны для существования компании и устойчивости ее бизнеса. Другим существенным фактом было то, что на долю ТНК-ВР приходилось 10% российского рынка услуг по бурению и капитальному ремонту скважин. Рынок в то время жестко контролировался крупными производителями нефти и газа. Таким образом, компания не хотела потерять контроль над этими важными сервисами, а также над ценами на эти услуги.
Второй критерий оценивал состояние требуемых технологий. Когда компания не могла находиться на должном уровне и отставала от лучших, тогда (при условии конкурентного предложения на рынке) такие сервисные услуги должны были приобретаться у сторонних подрядчиков.
Наконец, в-третьих, если ТНК-BP была единственным обладателем сервисных услуг в определенном регионе, компания оставляла такие нефтесервисы в своем составе для того, чтобы не попасть в монопольную зависимость от стороннего поставщика услуг.
Вторым шагом реализации стратегии стало создание команды, задачей которой была эффективная реализация непрофильных активов. ТНК-ВР удалось главное: обеспечить непрерывность занятости сотрудников, выводимых из состава компании. Несмотря на то, что эти люди не работают непосредственно в ТНК-ВР, они трудятся в компаниях, которые с ТНК-ВР связывают прочные отношения.
«Львиная доля нашего успеха – в том бизнесе, который мы решили оставить», – говорит вице-президент ТНК-BP Винсент Спинелли о результатах трансформации, которая вывела ТНК-ВР в лидеры инноваций в нефтесервисах. Масштабный и сложный проект по реструктуризации нефтесервисного подразделения занял у ТНК-BP три года.
Культурная революция
После того как было принято решение сохранить подразделения по буровым работам и капремонту скважин, команда нефтесервисов ТНК-ВР должна была решить проблему роста эффективности этих предприятий.
Задача была глобальной: привить культуру безупречного исполнения работ и стать предпочтительным подрядчиком для блока разведки и добычи ТНК-BP в острой конкурентной борьбе на сервисном рынке.
Другим испытанием была борьба за капитал. В ТНК-ВР существует жесткая внутренняя процедура одобрения капиталовложений. Как во многих нефтегазовых компаниях, проекты различных подразделений ТНК-BP конкурируют за бюджет. Его большая часть обычно направляется на поддержание добычи, приобретение лицензий и разработку новых месторождений.
Первой крупной победой блока нефтесервисов в борьбе за капитал стала программа модернизации буровых установок. Ее непосредственным результатом стали существенные улучшения эффективности бурения, достигнутые за последние два года.
Инвестируя в технологии
«Нам удалось убедить акционеров, что нужно инвестировать в парк буровых. Мы были первыми в России, кто стал их модернизировать. ТНК-BP обратилась к производителям буровых в то время, когда они работали не в полную мощность, поэтому ставки были низкими. Были модернизированы 47 установок, на что в 2005—2007 годах было направлено 220 млн долл. Это были очень успешные вложения, ведь сегодня модернизация буровых обходится на 70—80% дороже и по времени занимает на 30% дольше, чем когда мы начинали программу», – говорит Винсент Спинелли.
В сотрудничестве с блоком технологий команда нефтесервисов достигла успехов в применении и адаптации технологий, которые еще не вошли в повседневную практику в России. Так, ТНК-ВР стала первой нефтяной компанией в стране, применившей наклонно-направленное бурение и осуществляющей на регулярной основе бурение с большим отходом – до 2,5 тыс. м.
По мере того как бурение становилось более сложным, производительность компании ежегодно улучшалась на 3%, что каждый год приносило 20 млн долл. экономии для блока разведки и добычи.
«Российский нефтегазовый сектор должен «улучшить качество игры» для того, чтобы соответствовать стандартам международных сервисных компаний и сдерживать рост издержек для поддержания конкурентоспособности. Нам нужно работать с сервисными компаниями для повышения производительности, чтобы ограничить рост цен за счет применения лучших технологий и большей эффективности». Тим Саммерс, главного управляющий директор по производству и технологиям ТНК-ВР.
Ценный инструмент
Острая необходимость внедрения процессов, стандартов и систем мирового класса существовала в нефтесервисах в большей степени, чем во многих других подразделениях ТНК-BP – ведь этот бизнес не менялся десятилетиями.
ТНК-BP пригласила на работу ряд международных специалистов из ведущих международных сервисных компаний. В результате коллектив нефтесервисов смог построить целевые системы, базирующиеся на успешном опыте применения в разных странах, и адаптировать их к российской действительности.
Эти инновации включали единую систему управления оказанием сервисных и ремонтных услуг, а также усовершенствованную систему обучения сотрудников блока нефтесервисов.
Специалисты ТНК-BP модернизировали систему управления оказанием сервисных и ремонтных услуг с помощью информационного центра по обмену опытом на основе спутниковой коммуникации, который назвали ИНФОРМ.
Эта спутниковая сеть позволяет передавать в центр сбора информации данные по бурению или капитальному ремонту с каждой скважины ТНК-BP. Таким образом, наземная и внутрискважинная информация становится доступной для технических специалистов, экспертов, специалистов других профилей и менеджеров в разных подразделениях компании.
Созданный интранет-портал соединяет бригады по бурению и капитальному ремонту по всей стране, предоставляет возможности для коллективного анализа данных силами специалистов из региональных офисов ТНК-ВР. Конечная цель информационного обмена – предоставить требуемую помощь работающим на месторождениях.
Система ИНФОРМ уже зарекомендовала себя как ценный инструмент по выявлению и устранению неполадок. «ИНФОРМ свела к минимуму время простоя, а также позволила техническим специалистам на местах, в региональных подразделениях и корпоративном центре вмешиваться в решение проблемы прежде, чем она станет серьезной, – говорит Винсент Спинелли. – Вместо одной пары глаз на буровой, изучающей данные, вы можете привлечь столько людей, сколько нужно. Это очень эффективный метод».
Такой обмен опытом также важен при внедрении культуры промышленной безопасности в этом потенциально опасном бизнесе. Если возникает проблема, связанная с промышленной безопасностью, и компания понимает причины, которые к ней привели, информация немедленно передается в другие подразделения компании. После расследования любого происшествия, его анализ и рекомендации передаются всем буровым мастерам, занятым на проектах ТНК-ВР. Буровые мастера ответственны за то, чтобы каждый член бригады ознакомился с выводами расследования и понял их.
Система ИНФОРМ работает около года. Цель – сокращение непродуктивного времени компании на 10%, что весьма ощутимо. Специалисты блока нефтесервисов уверены, что опыт создания ИНФОРМ послужит примером для других участников российского нефтегазового сектора.
Новое будущее
Сегодня нефтесервисы ТНК-BP – это шесть компаний по буровым работам и капитальному ремонту скважин, выручка которых в 2008 году должна составить 700 млн долл. Штат сотрудников – 7 тыс. человек.
Невзирая на то, останутся ли нефтесервисы внутри или за периметром ТНК-ВР, компания ощущает необходимость выйти за рамки работы исключительно для блока разведки и добычи и занять свое место на российском рынке независимых поставщиков сервисных услуг.
«Думаю, что сегодня наша задача – начать выполнять некоторый объем работ для независимых заказчиков, причем это необязательно означает расставание нефтесервисов с ТНК-ВР. Речь идет о поиске естественных путей повышения эффективности, поскольку мы работаем в конкурентной среде и чувствуем чужое дыхание в затылок, – говорит исполнительный вице-президент по нефтесервисам ТНК-BP Михаил Осипов. – Сейчас 90% наших заказов приходится на ТНК-ВР. В течение трех-пяти лет до 35—40% наших контрактов может приходиться на третьи стороны».
За последние три года большая часть сотрудников нефтесервисов прошла интенсивное обучение. Основной акцент делался на формирование лидерских качеств, охрану труда, технику безопасности и охрану окружающей среды, а также экономику и финансы.
«Мы работаем на одном уровне с лидерами отрасли, – говорит Михаил Осипов. – Например, если посмотреть на зарезку боковых стволов, мы были первыми по эффективности работы на Самотлоре – и это при том, что на месторождении работает целый ряд международных сервисных компаний».
Команда нефтесервисов намерена использовать благоприятную конъюнктуру стремительно развивающегося сервисного рынка, который за последние три года вырос более чем в три раза и составляет сегодня 20 млрд долл. «Существует спрос на сервисные услуги, – формулирует Михаил Осипов цель для своей команды. – Важно позиционировать себя первыми и развиваться дальше».
В будущем внимание нефтесервисов ТНК-BP будет сосредоточено на инновационных технологиях в капитальном ремонте скважин и бурении, а также дальнейшем обучении сотрудников.
Продолжение следует
Рассматриваются многие варианты: от сохранения нефтесервисов в составе компании, продажи пакета акций путем первичного размещения на бирже до полной независимости этого подразделения.
«Первоочередная задача компании – сделать так, чтобы в нашем распоряжении имелись наиболее эффективные и производительные мощности по бурению и капитальному ремонту скважин», – говорит Роберт Дадли.
Уроки плавания
Большинству непрофильных сервисных предприятий, которые ТНК-ВР вывела из своего состава за последние пять лет, пришлось учиться плавать в быстрых водах конкуренции.
Часть наследства Советского Союза, нефтяные компании обеспечивали практически все нужды в регионах присутствия. Этот факт объясняет наличие ферм, магазинов и гостиниц в изначальном портфеле активов блока нефтесервисов ТНК-ВР.
Другие непрофильные сервисные услуги имели большее отношение к повседневной деятельности компании и включали предприятия по ремонту электроцентробежных насосов и труб; транспорт; строительство и инфраструктурные услуги; цементирование и так далее. Многие из них продолжают работать как подрядчики ТНК-ВР, другие расширили круг заказчиков.
Оренбургнефтегеофизика (ОНГФ) может служить примером истории успеха. Летом 2006 года ТНК-ВР провела тендер по продаже ОНГФ. Победителем стала ведущая международная компания Baker Hughes, которая искала возможности выхода на рынок сервисных услуг Волго-Уральского региона.
Baker Hughes расширила бизнес и привнесла высокотехнологичные виды сервисных услуг. После смены владельца физический объем работ ОНГФ возрос на 60%, а количество сотрудников значительно увеличилось – с 275 до 360. Все новые специалисты были найдены на внутреннем рынке и прошли курс обучения производственным процессам и нормам в области охраны труда, производственной безопасности и охраны окружающей среды в соответствии с международными стандартами.
«Это результат, на который нацелена наша программа реализации нефтесервисных активов, – говорит главный управляющий директор по производству и технологиям ТНК-ВР Тим Саммерс. – В качестве заказчика мы теперь имеем доступ к сервисным услугам лучшего качества. На местном рынке появился новый игрок – компания, которой новые владельцы уделяют должное внимание с точки зрения управления и требуемых инвестиций; компания, создающая новые рабочие места и новые стандарты на региональном рынке сервисных услуг».
К вашим услугам (335 КБ)