Лучший среди равных | |||
Сделка по приобретению
Основные факты об STL*
С 2003 года
- на $2 млрд дополнительная прибыль превысила заложенную в бизнес-плане
- 276 млн тонн нефти продано
- 92 млн тонн нефтепродуктов продано
- $135 млрд — выручка STL
Сегодня STL
- продает 8 сортов нефти и 47 видов нефтепродуктов
- поставляет по 70 экспортным направлениям
- 260 компаний являются клиентами STL
*
Англ. аббревиатура STL - Sales, Trading, Logistics
По словам Коллека, к моменту его прихода в ТНК в 2002 году в подразделении трейдинга серьезных проблем было с избытком: посредственные системы контроля, недостаточный уровень профессионализма, отсутствие международного опыта и должной прозрачности.
Первый блок задач был связан с поиском новых направлений поставок нефти и нефтепродуктов с минимальными затратами. Но со временем стало ясно: чтобы добиться дальнейшего повышения эффективности, работу STL нужно было «встряхнуть» очень серьезно.
ТНК-ВР первой в российской нефтяной отрасли изменила модель трейдинга, которая раньше была разделена на внутренний рынок и экспортные поставки. Вместо этого в STL были введены пять групп, специализирующихся на продаже нефти, продуктов специального назначения, средних дистиллятов, светлых нефтепродуктов и мазута. «Это позволило трейдерам оптимизировать торговые операции между внутренним рынком и экспортными поставками, проводить ежедневный арбитраж так, как это никогда раньше не делалось», – говорит Коллек.
Принято было и еще одно новаторское решение: перейти от сделок с фиксированными ценами к контрактам со среднемесячной плавающей ценой, которые позволяют устранить значительные риски на волатильном нефтяном рынке.
«Мы столкнулись с тем, что между внутренним рынком, на котором торговля ведется по фиксированным ценам, и экспортными рынками, где цены плавающие, существует серьезное различие, – объясняет Коллек. – Мы стали первой компанией в России, которая ввела систему продаж на основе плавающей цены по международным индексам нефти и нефтепродуктов».
В результате в 2006 году ТНК-BP разработала контракты со среднемесячной плавающей ценой, которые сегодня стали отраслевым стандартом. Так, по среднемесячной цене стал продавать все свои объемы нефти ЛУКОЙЛ, а в конце 2007 года – Газпром нефть и Роснефть. Сегодня команда Коллека продолжает отрабатывать технологию контрактов ТНК-ВР, направленную на рост рентабельности и еще более полного удовлетворения требований клиентов.
| Продажи нефтепродуктов в 2007 г. (вкл. ЯНОС) – 27 млн тонн |
 |
| Продажи нефтепродуктов в 2007 г. (вкл. ЯНОС) – 27 млн тонн |
 |
Существенной инновацией ТНК-BP стала и система годовых открытых тендеров, проводимых компанией для реализации большей части своих экспортных объемов нефти. Тендеры дают ТНК-ВР значительную свободу при определении количества номинируемых каждый месяц поставок и их направлений. С тех пор система тендеров была принята и в Роснефти – крупнейшей отечественной нефтяной компании. Практика открытых тендеров получила развитие: сегодня они проводятся по дизельному топливу, газойлю и нафте.
ТНК-ВР также стала первой компанией в России, экспортирующей компонент для высококачественной бензиновой смеси – алкилат, за который выплачивается премия благодаря таким качествам продукта, как крайне низкое содержание серы и высокое октановое число. Наконец, ТНК-ВР стала первым поставщиком низкосернистого (10 частей на млн.) газойля по новому трубопроводу до терминала в Приморске на побережье Балтийского моря.
Еще одним нововведением стала онлайновая система ASPECT, позволяющая отслеживать весь процесс осуществления сделок. ASPECT используется для отслеживания нефтяных потоков, контроля за деятельностью трейдеров и учета поправок к контрактам. В системе ведется база данных утвержденных поставщиков с учетом критериев соблюдения требований к безопасности, в которой контрагенты классифицируются по рискам, при этом риск срыва сделки сводится к минимуму. «Хотя в
| Структура реализации нефти (по объему) |
 |
| Структура реализации нефтепродуктов (по объему)* |
 |
* Без объемов ОНОС и ЛИНИК, включая объемы Славнефть/ЯНОС с 01.08.05 |
В апреле 2007 года в структуре STL ТНК-ВР был создан новый департамент поставок, который возглавил Маркус Купер. Целью нового подразделения стало укрепление взаимодействия между переработкой и покупателями, чтобы все пять нефтеперерабатывающих заводов компании – четыре в России и один на Украине – поставляли точный набор нефтепродуктов, необходимый для удовлетворения потребностей клиентов.
В департаменте поставок пять отделов: планирования и оптимизации, разработки графиков, управления отгрузками, управления запасами и ИТ-решений. Он готовит ежемесячный производственный план на основе модели оптимизации потоков нефти и нефтепродуктов, при этом графики отгрузок для максимальной эффективности составляются ежедневно. «Если совсем коротко, то департамент поставок анализирует общую картину по различным видам деятельности на всех объектах компании и выявляет места, где можно повысить эффективность», – объясняет Купер.
Проект TRAP (проект реинжиниринга процесса бухгалтерского учета торговой деятельности и доходов) позволил еще больше усилить контроль за торговыми операциями. В системе – 24 контрольных процедуры, включая мониторинг торговых лимитов, цен, выставления счетов, оплаты и проверки контрагентов, и теперь она полностью автоматизирована. TRAP позволил также сократить количество ИТ-систем, которые использовались в департаменте STL, с пяти до двух – ASPECT и SAP. Рост эффективности выразился в том, что время для утверждения сделок сократилось в среднем с 12 до 6 часов.
Трейдинговое подразделение ТНК-ВР всегда стремилось быть на шаг впереди конкурентов. В 2007 году компания экспортировала 37 млн т нефти. Еще около 44 млн т было поставлено на нефтеперерабатывающие заводы в России и СНГ. В том же году ТНК-BP экспортировала 15 млн т нефтепродуктов, 3 млн т поставила на внутренний рынок, а 9 млн т реализовала по каналам маркетинга.
| Структура продаж 2007 г. (по объему)* |
 |
* Структура продаж представляет объемы после вычета потерь и включает закупленные объемы нефти и нефтепродуктов |
Коллек с удовлетворением вспоминает работу своей команды в прошлом и говорит, что каждый год она достигает все лучших показателей: «Год от года мы приносим компании дополнительно от 1 до 1,5 млрд долл.».
Конечно, серьезных задач немало и впереди. Так, к примеру, Коллек полон решимости стать поставщиком российских вооруженных сил. Но жизненно важная задача, уверен он, – инвестирование в человеческий капитал: «Все дело в людях, в людях и еще раз в людях».
| Процесс оптимизации в БН «Переработка и торговля» |
 |
Безопасность на воде и на берегу
Первый сигнал о бедствии поступил 11 ноября 2007 года в 4:45 с танкера «Волгонефть-139», перевозившего 4 тыс. т топлива и стоявшего на якоре в Керченском проливе. Шторм разломил танкер пополам, и половина груза вылилась в воду. В тот день затонули четыре судна, шесть сели на мель, два получили повреждения. Последствия катастрофы были ужасающими: 23 погибших, 6 км загрязненного побережья. Неспособность некоторых экипажей быстро отреагировать на предупреждения о шторме и занять безопасное место способствовали увеличению масштабов происшедшего.
Груза ТНК-ВР в той аварии в Керченском проливе не было: сработали стандарты безопасности компании, направленные на подготовку судов и экипажей к подобным неблагоприятным событиям.
В течение всех пяти лет работы ТНК-ВР не допустила ни одного серьезного разлива нефти. На первом же заседании правления, состоявшемся после создания ТНК-ВР, было решено, что для доставки грузов морским путем будут фрахтоваться только суда, утвержденные ВР. Сложнее была ситуация с речным флотом, ни одно судно которого не отвечало международным стандартам.
ТНК-ВР взялась за разработку ряда минимальных стандартов, которые позволили бы компании фрахтовать достаточное количество судов для удовлетворения операционных потребностей. Затем начали проводиться усовершенствования в таких областях, как порядок действий экипажа, работа с оборудованием.
| Новый танкер с двойным корпусом, построенный в г. Нижний Новгород в 2005-2006 годах |
 |
На втором этапе мероприятий по обеспечению безопасности на море было выделено 100 млн долл. Эти средства были инвестированы в российские судостроительные верфи для разработки и строительства современных судов.
«Мы внедрили стандарты речного судоходства, которые на данный момент уже соответствуют международным стандартам ВР и являются самыми высокими в стране, – говорит Джонатан Коллек. – Мы проводим политику «нулевой терпимости» в вопросах безопасности, сформулированную в миссии компании: «Отсутствие аварий, несчастных случаев на производстве и ущерба окружающей среде».
Исследования показывают, что наиболее распространенная причина несчастных случаев – плохое обучение правилам безопасности и человеческие ошибки. Операции по погрузке и разгрузке грузов – самые рискованные: на них приходится 37% несчастных случаев в отрасли.
«Для терминалов мы разработали ряд семинаров, чтобы персонал работал с соблюдением самых высоких стандартов работы в момент нахождения судна у берега, а это гораздо важнее оборудования, – объясняет Коллек. – У вас может быть великолепное судно и лучший в мире терминал, но если у вас неправильно организован производственный процесс, проблем не миновать».
ТНК-ВР провела всесторонний аудит безопасности на российских нефтяных терминалах, позволивший устранить 129 высоких рисков в 2003 году, 67 – в 2004 и еще 55 – в 2005 году. Результатом аудита стало резкое сокращение несчастных случаев. Эта инициатива ТНК-ВР была отмечена в 2005 году, когда компании была присуждена награда Энергетического института Великобритании в номинации «Экология и охрана окружающей среды» за стандарты в области безопасности и экологии деятельности на реке Волге.
Елена Лободина, директор департамента по управлению поставками нефти и нефтепродуктов
Новый этап в истории Управления продаж и логистики ТНК-ВР – это создание в апреле 2007 года уникального для отрасли департамента по управлению поставками нефти и нефтепродуктов. Его основная задача – максимизация прибыли благодаря производственной гибкости (создание единого графика по всей цепочке от производства нефтепродуктов до поставок на терминалы), оперативному реагированию на изменения конъюнктуры рынка и управлению запасами. Важная составляющая успеха – слаженная работа трейдинга, переработки, логистики и маркетинга. В департаменте работает уникальная команда из 38 профессионалов, которые пришли из разных подразделений компании. По итогам года работы департамента уже видны конкретные результаты: например, благодаря координации графиков производства и отгрузки на 10% увеличилось производство бензинов, а четкое структурирование систем отчетности в области управления запасами позволило компании сэкономить 9 млн долл. за счет сокращения оборотного капитала. В 2008–2009 годах нам предстоит большая работа по дальнейшей оптимизации процессов и автоматизации получения информации для более оперативного принятия решений.
Наша особая гордость – это начало реализации в 2008 году совместно с ЛИНИКом схемы толлинга. Мы – первая нефтяная компания в России, которая начала работать по лицензии «Переработка товаров вне таможенной территории РФ». Производство бензинов и дизельного топлива на ЛИНИКе позволяет нам удовлетворять растущий спрос южных регионов России на светлые нефтепродукты. Над проектом работала команда профессионалов из российских и украинских подразделений компании. Ключевой момент для обеспечения жизнеспособности всего проекта – скоординированная работа STL, маркетинга в России и Украине, ЛИНИКа, юридической службы и других подразделений компании. За шесть месяцев нам удалось не только получить прибыль в размере 50 млн долл., но и сократить операционный цикл процесса в два раза. Это отличный результат.
Дмитрий Куранов, старший трейдер по нефтепродуктам
За 5 лет нам удалось внедрить самые передовые механизмы трейдинга, совмещающие опыт международной торговли и учитывающие специфику российского рынка. В 2007 году мы начали реализацию новых сортов бензиновых компонентов, таких как алкилат, а также новых для российской нефтеперерабатывающей промышленности сортов бензинов M-grade и N-grade, что коренным образом улучшило нашу маржу на тонну. Также в 2008 году мы начали использовать ценообразование на основе международных котировок Platts для реализации нефтепродуктов на внутреннем рынке России. В марте 2008 года мы заключили первую сделку с использованием плавающей цены на поставку авиационного керосина в аэропорты московского аэроузла, а в сентябре этого года – первую сделку по газовому конденсату. Гибкость в реализации нефтепродуктов, новые высоколиквидные виды нефтепродуктов, использование финансовых инструментов, постоянная работа по оптимизации продаж и, как следствие, впечатляющие финансовые показатели – все это результат слаженной командной работы высокопрофессионального интернационального коллектива.
Трим Нордус, начальник отдела по торговле нефтью
За 5 лет мы увеличили ценовые премии на Urals при морских перевозках до такого уровня, что даже самым проницательным трейдерам в Европе приходится довольствоваться минимальной маржей. Нам удалось повысить уровень отраслевых показателей эффективности и по поставкам по нефтепроводу «Дружба». Кроме того, благодаря постоянному диалогу трейдеров и специалистов департамента планирования, управления эффективностью деятельности и контроля мы усовершенствовали корпоративные показатели эффективности и выработали общее понимание ценовых рисков. Теперь трейдеры могут оперативно рассчитывать прибыль и оценивать ценовые риски для каждой сделки, а также принимать меры для устранения этих рисков. За последние годы была усовершенствована система делегирования полномочий. Раньше ежемесячный план продаж утверждался на самом высоком уровне. Сейчас процесс принятия решений более гибкий и эффективный, что позволяет нам оперативно реагировать на новые возможности. Мы видим возможность, в течение нескольких минут сверяем расчеты, получаем необходимые согласования и заключаем сделку.
Елена Алексеева, директор по торговле темными нефтепродуктами
Проект реинжиниринга процесса бухгалтерского учета торговой деятельности и доходов (TRAP) – одно из бесспорных достижений STL за последние годы. В рамках проекта были реформированы все процессы покупки, продажи и учета нефти и нефтепродуктов для повышения прозрачности, эффективности и контролируемости бизнес-процессов. В результате реализации проекта цикл заключения и подписания контрактов был сокращен с пяти до полутора дней, число согласований сократилось в два раза. Весь процесс переведен из бумажного в электронный формат.
Мы также впервые в России внедрили практику продажи нефтепродуктов на долгосрочных тендерах, которые позволили получать ежегодно цены на 5–15 долл. за тонну выше среднего спотового рынка. В компании внедрена прозрачная и понятная система показателей эффективности по нефтепродуктам, которая позволяет трейдерам, департаменту планирования и руководству в ежедневном режиме отслеживать эффективность работы. Наряду с традиционной сферой деятельности, продажей собственных нефтепродуктов мы стали развивать покупки продуктов третьих сторон и, таким образом, находить источники получения дополнительной прибыли.
С учетом передового опыта организации бизнеса была создана команда профессионалов с уникальным опытом и знаниями, благодаря которым STL на протяжении последних пяти лет добивался высоких результатов.
Лучший среди равных (640 КБ)