Сильное звено в цепочке

За последние пять лет Управление системой снабжения (УСС) в ТНК-ВР полностью изменило подход и методы работы в организации поставок товаров и услуг. Низкие цены, хотя и продолжающие играть важную роль, уступили место производственным показателям, что стимулирует качественную работу поставщиков.

Что такое управление системой снабжения? Общепринятое определение говорит: планирование и управление всеми видами деятельности, включая поиск, поставку, логистику товаров и сопутствующих услуг. В случае с ТНК-ВР стандарты были неэффективны:  успех УСС требовал разворота в мышлении на 180 градусов.

Комплексный подход к управлению спросом и предложением как внутри компаний, так и между игроками рынка, – для России новое явление, которое только еще предстоит изучить и адаптировать многим компаниям.  «Вы не найдете в русском языке термина, точно передающего значение Supply Chain Management, – говорит менеджер УСС ТНК-ВР Владимир Вершинин. – Но то, чем мы занимаемся, имеет огромное значение для российской нефтяной отрасли».

Основные факты об УСС

Объем закупок (в год):

• 1,5 млрд долл. — материально-технические ресурсы (МТР)
• 4,5 млрд долл. — услуги
• 85% закупается в России
• 20 000 договоров в год
• 2 млн тонн — объем грузооборота в год
• 440 складов общей площадью 180 га

За последние пять лет Управление системой снабжения в ТНК-ВР полностью изменило подход и методы работы в организации поставок товаров и услуг. Краткосрочное планирование было предано забвению, а его место заняли долгосрочные отношения между компанией и подрядчиками, работа с которыми строится на принципах сотрудничества, а не противостояния.

С чего все начиналось?

Прежде всего, существовала необходимость изменить взгляд на УСС как просто бизнес-функцию, обеспечивающую поставку материалов для производственной деятельности, и признать ключевую роль УСС для основных показателей работы компании.

Коренной пересмотр стратегии потребовал привлечения профессионалов с иным набором умений и отношением к бизнесу. Новая стратегия также предполагала современные бизнес-процессы, логистику и – не в последнюю очередь – творческое мышление. «Мы создаем организацию управления системой снабжения, которой у нас никогда прежде не было», – говорит Эндрю Александр, вице-президент УСС в бизнес-направлении «Разведка и добыча».

Суть дела 

Президент и Главный управляющий директор ТНК-ВР Роберт Дадли полагает, что стандартизация требований к системе снабжения компании – главный приоритет. «Стандартизация – ключ к возможности создать систему УСС, обеспечивающую сочетание качества, более высокой производительности и более низких затрат, – говорит глава ТНК-BP. – Этого всегда сложно достичь в нефтяной компании, география работы которой обширна. Большая компания, как ТНК-ВР, осуществляет крупные закупки, и если все они будут отвечать единым корпоративным стандартам, мы получим лучшие финансовые результаты. Мы уже достигли больших успехов в этой области, но сделать предстоит еще немало».

На пути к решению поставленной задачи команда новаторов УСС ТНК-ВР создала проект реорганизации процессов системы поставок (the Supply Chain Process Reengineering project (SPR).  Впервые SPR начали внедрять в бизнес-направлении «Разведка и добыча» 1 сентября 2007 года. К 2009 году проект должен охватить все подразделения компании.

Пять лет назад в каждом из основных бизнес-направлений компании – в разведке и добыче, нефтепереработке и маркетинге, а также нефтесервисах – существовала собственная компьютерная система для управления запасами. Сейчас для нужд всех подразделений и бизнес-единиц функционирует  единая компьютерная платформа SAP для управления как запасами материалов, так и системой поставок. В результате процесс занимает меньше времени и стал более прозрачным. Переход на единую электронную платформу и отказ от бумагооборота значительно экономит время и средства и сводит к минимуму возможность человеческой ошибки. Специалисты УСС начинают процесс закупок только после тщательного внутреннего анализа и оценки потребностей компании.

Чрезвычайно смелым шагом станет применение SPR в обеспечении сервисных услуг. Комплексная система – от планирования до оплаты счетов – будет запущена в тестовом режиме летом 2008 года. В случае успеха, говорят специалисты ТНК-ВР, эта система станет уникальной в мировой нефтегазовой отрасли.

Положительный эффект от внедрения SPR уже очевиден. Экспериментальные наблюдения, проведенные перед  запуском SPR, показали, что процесс от заказа одного клапана до начала его работы потребовал сбора 50 подписей. Сегодня, по оценкам компании, среднее время на покупку материалов и оборудования сократилось на две трети. 

Требуются люди

Где можно найти специалистов, способных на постоянные новации в этой сложной сфере бизнеса? В подразделениях УСС ТНК-ВР работает около 2 000 сотрудников, из которых лишь пятеро иностранцев.  В Москве базируется основная команда УСС, которая осуществляет централизованное снабжение таких крупных поставок, как буровые установки и установки по ремонту скважин. Годовой бюджет на эти приобретения составляет более 1 млрд долл. Региональные центры продолжают закупать материалы, которые требуются на местах.

Половина  коллектива УСС в Москве пришли в компанию недавно. Менеджеры УСС говорят о жажде знаний, подчеркивая, что специализированные тренинги сыграли большую роль в перестройке стратегии и тактики снабжения. Для УСС требуются динамичные люди с ярко выраженной коммерческой жилкой, – и специалисты ТНК-BP сами сформировали понимание, какие навыки нужны и как им научить. Профессионалы, недавно пришедшие на работу в УСС, – люди с инженерным или коммерческим образованием. Большим спросом пользуется профессия инженеров по сопровождению контрактов, не очень распространенная в России.

Структура УСС

Постоянное обучение и профессиональное совершенствование достигается с помощью «смешанного» коллектива УСС, где международные эксперты работают вместе с  российскими коллегами. Помимо этого, существует целый набор возможностей тренинга и обучения, отвечающих специфике требований ТНК-ВР.

Так, совместно с компанией Accenture ТНК-ВР разработала девять курсов по системе снабжения под общим названием «Академия обучения снабжению». Обучение проводится через Интернет под руководством Accenture. Эта форма обучения настолько популярна, что желающих «поступить» в академию почти в два раза больше, чем мест в ней. 

Сотрудники УСС также могут получать знания в Московском государственном университете (МГУ) и Дипломированном институте закупок и поставок (CIPS) в Великобритании.

Компания заботится не только о профессиональном развитии собственных сотрудников, но и  способствует повышению стандартов работы поставщиков,  прежде всего с помощью инновационных долгосрочных контрактов и системы управления качеством.

Прорыв

Всего лишь три года назад заказы на поставку размещались ежегодно. «Каждый год в октябре и ноябре начиналась сумасшедшая череда многочасовых встреч, – вспоминает Билл Сэмс, который до недавнего времени возглавлял Управление системой снабжения ТНК-ВР. – Главная цель заключалась в том, чтобы добиться самой низкой цены. Зачастую представителей фирмы-поставщика приглашали на встречу, которая длилась, пока цена не была согласована». Менее чем через два года после образования ТНК-ВР в 2003 году, в компании пришли к выводу, что подход, основанный лишь на низкой цене, не стимулировал поставщиков заботиться о качестве товаров или работ.

Компания приняла решение отказаться от традиционного способа проведения тендеров и организовала рабочие группы из представителей различных подразделений для анализа рынков и разработки стратегии для их ключевых сегментов.

Поворотный момент наступил три года назад, когда начался перевод основных контрактов на долгосрочную основу. Очень быстро стало очевидным, что движение в этом направлении повышает качество и надежность. Предсказуемость и большая возможность планирования – положительные стороны долгосрочных контрактов – позволяли партнерам ТНК-ВР инвестировать в инновации и повышение качества предоставляемых товаров и услуг, а также системы охраны труда и промышленной безопасности.

«Заключение долгосрочного контракта – совершенно другой подход, – говорит Вершинин. – Долгосрочный контракт позволяет подрядчикам инвестировать в технологии и охрану труда, окружающей среды и промышленную безопасность. Рынок развивается за счет привлечения новых участников. Наконец, долгосрочные контракты позволяют нам снижать уровень инфляции».

Другим нововведением в отношениях с подрядчиками стал так называемый упреждающий контроль качества, при котором эксперты ТНК-BP проверяют качество товаров и оборудования непосредственно на месте, проводя технический аудит на предприятиях поставщиков.

Соблюдение корпоративных стандартов охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды – еще одно требование для подрядчиков ТНК-ВР. В этом отношении эксперты УСС проводят предварительный квалификационный отбор подрядчиков и проверяют их соответствие техническим требованиям.

Впервые новый подход был успешно применен в сотрудничестве с Трубной металлургической компанией (ТМК), крупнейшим российским производителем трубной продукции, а затем был внедрен при сотрудничестве с поставщиками установок для бурения и капитального ремонта скважин.

Начиная с 2005 года, ТНК-BP закупила свыше 25 000 км металлических труб: этого достаточно для того, чтобы построить трубопровод из Москвы через центр земли на другую сторону планеты и обратно. Три года назад долгосрочное соглашение с ТМК стало первым подобным контрактом между производителем трубной продукции и нефтяной компанией. В конце 2007 года стороны продлили соглашение еще на пять лет.     

По зову тендера

Образно говоря, если трубы – артерии нефтяного бизнеса, то буровые установки и электрические центробежные насосы (ЭЦН) создают сердечный ритм, необходимый для добычи нефти и газа.

В конце 2007 года ТНК-BP объявила один из крупнейших в мире тендеров на поставку буровых установок. «Мы выставили на тендер предложение на поставку 30 буровых установок, что беспрецедентный случай. Обычно компании объявляют тендер на одну или две буровых установки, – говорит Сэмс. – Поставка оборудования для капитального ремонта скважин  тоже стала колоссальной задачей: тендер был проведен на 600 установок. Мы хотели перейти на долгосрочные отношения. Компания должна заключать контракты на больший объем работ, если мы собираемся улучшить качество, безопасность и дисциплину соблюдения сроков выполнения работ».

25 международных и российских компаний подали заявки на участие в тендере по поставке установок для бурения и зарезки боковых стволов, а также оборудования для капитального ремонта скважин.

Долгосрочные контракты. Критичные секторы БН «Разведка и добыча»

Общая стоимость присужденных долгосрочных контрактов превысила 3 млрд долл., из которых треть пришлась на собственные сервисные компании ТНК-ВР. Контракт заключался в среднем на три–пять лет с возможностью пролонгации в отличие от годовых контрактов, которые практикуются сейчас в российской нефтегазовой отрасли.

По итогам тендера компания приобрела передовые высокотехнологичные буровые установки, способные бурить наклонно-направленные скважины с большим углом и скважины за пределами разведанной площади – необходимые для разработки новых месторождений ТНК-ВР в Западной и Восточной Сибири. Новые установки для капитального ремонта скважин также сделают более эффективными работы по извлечению инструмента из скважин и их глушению.

ЭЦН: увеличивая производительность и работу без аварий

Существенные улучшения были достигнуты и при закупках электрических центробежных насосов (ЭЦН), приобретаемых, в основном, у российских производителей.  ТНК-BP покупает в 10 раз больше ЭЦН, чем BP, что делает компанию четвертым или пятым крупнейшим потребителем ЭЦН в мире. Некоторые скважины ТНК-ВР были пробурены 30 лет назад, и существующее пластовое давление является уже настолько низким, что добывать нефть можно только лишь с применением насосов или других способов механизированной добычи. Сегодня в компании работает 13 000 ЭЦН, а годовой объем их закупок составляет около 5 000 на общую сумму в 150 млн долл. В целом свыше 70% нефти ТНК-BP добывается с помощью ЭЦН.

Стратегический подход был изменен кардинально: ТНК-ВР стала платить поставщикам за длительность бесперебойной работы насосов, а не просто искать самую низкую цену, которая неизбежно означала бы и низкое качество. «В результате безаварийная работа ЭЦН увеличилась на 75%», – говорит Вершинин. – Другими словами, когда цели ТНК-BP и наших поставщиков совпадают, качество работы оборудования увеличивается на 75%».

Постоянное совершенствование эффективности УСС – ключ к управлению расходами, что становится, наверное, самой большой проблемой для поддержания стабильных уровней добычи  в глобальном масштабе. ТНК-BP добилась существенных успехов в этом направлении и имеет в своем распоряжении команду высокопрофессиональных специалистов, готовых развивать этот успех дальше.

«Система поставок и логистики нефтегазовой отрасли отчаянно пытается справиться с большим объемом деятельности, большими расстояниями, громоздкой системой налогообложения и низкой предсказуемостью цен на нефть, – говорит Роберт Дадли.  –  Это подчеркивает важность эффективной стратегии УСС и  наличия профессионалов для претворения этой стратегии в жизнь».

Экономия затрат

Затраты на покупку товаров и услуг ежегодно превышают 6 миллиардов долларов и составляют более половины общих производственных издержек ТНК-BP. Эти затраты подвержены существенной инфляции, а также укреплению курса рубля к доллару США. Начиная с 2004 года, эффект отраслевой инфляции стоимости товаров и услуг, закупаемых ТНК-ВР, составил около 1,8 млрд долл. Реализация новой стратегии УСС позволила компании уменьшить воздействие инфляционных процессов на 400 миллионов долларов.

Достижения Управления системой снабжения ТНК-BP были отмечены в исследовании международной консалтинговой компании Robertson Cox, признанного лидера изучения УСС. В рейтинге 19 ведущих нефтегазовых компаний, составленном Robertson Cox, ТНК-ВР заняла второе место, опередив такие крупные международные компании, как ВР и Shell.

«Дилетанты обсуждают тактику, профессионалы обсуждают логистику», – говорил Наполеон Бонапарт.

Первопроходцы

ТНК-ВР стала первопроходцем во многих областях управления системой снабжения в российской нефтяной отрасли.
Ольга Малышкина, директор департамента закупок МТР ТНК-ВР, рассказывает о радикальных изменениях в этой области.

– Каковы главные достижения коллектива УСС ТНК-ВР?

– Мы можем говорить о нескольких вещах, которыми мы гордимся. Во-первых, это долгосрочные соглашения. В области материально-технического обеспечения свыше 50% всех расходов на товары и услуги приходятся сегодня на долгосрочные контракты, а их не было и в помине во время начала работы компании в 2003 году.

Мы в особенности гордимся соглашением с ТМК на поставку трубной продукции – недавно мы продлили его на второй срок. Первое соглашение было подписано в 2005 году на сумму около 500 млн долл. и истекло в конце прошлого года. По взаимной договоренности с ТМК мы продлили соглашение еще на пять лет, теперь на общую сумму 2 млрд долл.

Это больший масштаб, большая сумма, более длительный срок. Тот факт, что обе стороны согласились продлить соглашение, говорит о том, что наше партнерство можно считать удачным.

–  В каких областях был достигнут эффект большой экономии?

– Мы достигли большого успеха в работе с электрическими центробежными насосами. ЭЦН – второй по капиталоемкости элемент материально-технического снабжения, но, возможно, самый важный с точки зрения положительного эффекта для компании. Поскольку мы разрабатываем относительно старые месторождения, более 80% нашей добычи зависит от механизированных способов добычи нефти и ЭЦН. Наши основные требования к работе насосов – более длительная работа без аварий и большая производительность.

Мы поняли, что у компании и поставщиков должны быть единые цели, что мы должны мотивировать поставщиков соответствовать нашим запросам. Теперь ТНК-ВР платит поставщику за безаварийную работу, а не за сам насос.

–  Как вы стимулируете поставщиков лучше работать?

–  Мы помогаем нашим партнерам развиваться. Для этого мы создали в компании департамент управления качеством. Мы хотим быть уверены, что наши поставщики  используют правильные материалы, оборудование, людей и процессы. Таким образом, мы управляем качеством наших поставщиков, проводим технические аудиты. Ни одна другая нефтяная компания не проводит подобных проверок качества производства своих поставщиков. И они обычно говорят нам «спасибо», потому что для них дешевле делать исправления на месте, чем платить штрафы за дефекты, обнаруженные уже у нас на складе.  Мы делимся с поставщиками знаниями и опытом, накопленными в компании. Это приносит выгоду всем сторонам и обеспечивает то, что мы называем «упреждающий контроль качества».

• 
  Сильное звено в цепочке (544 КB)